律师行业薪酬浪费的“七宗罪”！

作者丨徐菲繁

来源丨《团队为王：打造卓越律师团队》第四章薪酬管理篇

“律所是最难管理的组织”，因为每个律师都自带生产力。作者在如何甄选律所需要的人才、打造高效协同的律师团队、架构科学的绩效管理体系、制定实用的薪酬制度方面都有独到的见解，并将先进的人力资源管理理念、方法和工具运用到律所和律师团队的管理中，为诸多律所和团队提供管理咨询，打造了非常成功的律师团队。本书字里行间都凝结着作者的体会和心得，对现代律所管理有重要的参考借鉴价值。

“浪费”是指在生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的一种行为和现象，多表示由于管理和配置的失误，导致消耗的资源超出了完成某项活动本身所需要的资源。2021年年初，我进行了一次北上深所有红圈所以及8个省会城市当地头部律所非合伙人的薪酬调研。做完行业薪酬数据调研后，我遗憾地发现，薪酬浪费是律师行业一个现象级问题。由于律所缺乏人力资源的数据分析，很多主任和合伙人只看到了人力成本的增加或减少，却忽视了投入产出比对律所薪酬设置的意义。

广告大师约翰·沃纳梅克（John Wanamaker）有一句名言——“我知道广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半。”对于浪费的不自知是非常遗憾的，律师行业的薪酬浪费，主要基于七个方面：

薪酬浪费行为之一：低工资

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说：“我过去常常认为一名出色的人才能顶2名平庸的团队成员，现在我认为能顶50名。”律师行业是典型的智力密集型行业，除了硬件及房租成本外，人力成本几乎是唯一成本，人才是律所的核心资产。越优秀的人才所需要的吸引成本和保留成本就越高，“3万元俱乐部”的时代已然来临，那些不愿意花成本用人、留人的合伙人即将面临无人可用的情形。

行业中绝大部分的律所主任和合伙人用“成本导向”而不是“价值导向”去思考人力资本，例如：五险一金由团队成员个人承担、实习期按照最低标准支付或不支付工资、除了工资没有其他组合薪酬等。只要能降低人力成本，无所不用其极。这样“成本导向”的做法看似节省了短期利益，但实际上大大浪费了薪酬支出。因为低成本一定换不来高绩效。效率工资理论认为，“高生产率是高工资的结果，支付比市场保留工资高得多的工资更能吸引和稳住人才，在提高团队成员激情的同时也提高了团队成员懈怠的成本，具有激励和约束的双重功效”。

低薪造成浪费，主要有两方面的原因：

一是低薪一定会造成优秀律师的流失，不断更替团队成员将无限提高成本。如果团队的流失率居高不下，团队整体素质和战斗力自然相应下滑，雇主品牌形象尽毁不说，最终还影响团队创收。

二是低薪会造成团队成员的“敬业度低”和“工作效率低”两个“双低”现象。低薪既不能吸引到外部优秀人才，又会让现有优秀人员流失，即使留下的团队成员也很难创造价值。杰克·韦尔奇说：“工资最高的时候，成本最低。”持续“低薪”是实习律师在取得执业证后选择“独立”或跳槽的一个很重要的原因。青年律师的竞争压力和生存压力都很大，如果律所或律师团队没有在薪酬上给予心理安全感，甚至无法满足基础生存需要，团队成员的工作效率自然会降低。

从短期来看，高薪好像增加了成本，但是高薪能吸引优秀人才，优秀人才能提升工作效能，为增加创收贡献力量，创收高了就可以为现有人员加薪并持续吸引优秀人才，这样的良性循环才能支持团队走向基业长青。所以拉长时间维度，高薪在总体上节省了人力成本，构筑了人才的市场竞争力。

薪酬浪费行为之二：单纯用薪资激励

高薪只是组织效能打造过程中的一环，要持续打造高效能组织，还要从合伙人的领导力、组织健康、领先人力资源落地三个层次同时赋能。最健康的组织不是薪酬最高的组织，“薪酬最高”也不仅仅单指每月工资卡的数字“最高”。在人力资源管理学中，薪酬的概念非常广泛。我们通常用“全面激励”来诠释薪酬的外延，其包含四个部分，特指薪酬、福利、职业发展和团队文化。如果激励手段只有“钱”这一项，或者团队成员仅仅“看在钱的分上”，那么也是薪酬的浪费。

天同互联网法律服务团队在所内采用的是单独的、相对于民商事业务板块更低一些的薪酬体系。仅从财务数据来看，团队的人力成本是低于所内其他板块的，但团队战斗力以及对新成员的吸引力并没受影响。主要原因是除了天同的品牌影响力，团队一直以来用OKR的目标管理工具对齐目标、每月进行发展面谈开通合伙人与团队成员之间的沟通渠道、采购团队协同软件用数字化理念完成团队知识管理、团队成员之间有明确的岗位职责划分与相关的冲突解决机制、用 “721”学习模式培养成员、定期进行团队野外拓展游遍大好河山、在律所午餐补贴的基础上增加了晚餐补贴的福利……这些手段看上去都和“月工资”无关，但都是薪酬的补充，有更强的黏合力。

薪酬浪费行为之三：不规范的随机调薪

随机的内部调薪会损害薪酬的严肃性。合伙人经常会心血来潮拿“加薪”作为奖励。例如，助理入职时设定一个较低的合同工资标准，过了两三个月，发现该助理表现优良，工作完成度很高，没过试用期就给加工资，但过了一段时间发现好像加薪加早了，这时候想退又退不回来；还有，在面试时面试官会说“你先入职，等你干好了，我们再把钱加上去”，这些说法的背后都是合伙人对随机调薪危害的不了解。

除了合伙人，还有一种常见情况就是团队成员自己主动要求加薪。例如，过了试用期、赢了一个案子、协助签了一个大单子等，都试图找合伙人邀功，再或者常见的以离职威胁要求加薪。合伙人们遇到这种情况无非两种选择：第一种，狠狠心不同意加薪，这样一般会造成师徒关系进入冰点，团队成员会认为没有被认可；第二种，抹不开面子最终同意加薪。“讨来的奖励”一方面会造成合伙人不情不愿觉得被裹挟了，另一方面被加薪的小伙伴只会认为这份工资是他们早就应得的而缺少感恩之心。这时，没有被加薪的成员还可能会心存嫉恨。发生这种尴尬情境的原因都是因为没有规范的调薪机制和标准，无法做到内部公平，不能产生激励作用，徒增合伙人的心理负担和财务压力，这也会造成薪酬浪费。

调薪这样一个看似简单的动作，好像会皆大欢喜，但是其中暗藏玄机，不仅需要有严格的流程和标准，统一时间、统一话术、注重团队成员的比例控制，还要考虑到律所或律师团队的财务情况，计算人效。

有效的调薪有以下几种：

（1）全员普遍调薪：可以安排在年底年度绩效访谈或考核之后或来年的春天，也可以放在当年实习律师面试考核结束后；

（2）个别的特殊调薪：特殊事件发生时，例如晋升；为了修正普遍调薪造成的失误或者可能的内外环境变化，可以设置一个半年度特殊调薪的机制，但必须控制好比例并明确该管理行为的“触发”理由；

（3）如果都不符合以上条件，合伙人认为某团队成员近期需要嘉奖，可以采用非现金形式进行，例如聚餐、送礼物、给假期或者用“积分”的玩法，放在年度综合考虑。

在调薪过程中，合伙人和团队成员之间需要充分沟通，团队成员对调薪享有必要的知情权。合伙人要把每次的调薪工作作为团队管理的重要责任和义务，不能委派他人也不能完全依赖人力部门完成。合伙人不可高估“薪酬”在团队成员之间的包容度，也不要低估“薪酬不公”对团队的破坏力。

薪酬调整结束后，要给团队成员发一份书面的《调薪单》，该文件的作用和OFFER一样，是律所及合伙人的承诺。这不仅是对双方的约束，该仪式感也可增加团队成员的归属感，细小的动作却能起到极好的激励作用。

薪酬浪费行为之四：薪酬不保密

团队成员对薪酬是否公平的感受来自两个方面：一是外部公平，即自己所在的律所或团队与同规模水平的其他律所或团队薪酬相比处于什么水平；二是内部公平，即团队成员之间薪酬的高低水平。相对而言，内部公平往往比外部公平更容易引起团队成员的关注。心理学上的“乌比冈湖”效应，阐释了人们总觉得自己在任何方面都会高出平均水平的心理倾向，即人们对自己的认知永远都是高过实际水平的。因此，如果薪酬透明，没有人会因为其他人的薪酬高于自己而开心，不会有人认为自己现在的工资足够高，也不会有人会自发地因为别人比自己多拿钱而心服口服，所有人都希望获得更多的工资，获得最高的工资。除非团队里的薪酬是完全一致的，但这不可能做到，也不应该盲目“公平”。

帕特里克·兰西奥尼在《优势：组织健康胜于一切》一书中着重阐述了“基本归因错误”理论，认为“人都有自我认知的偏差”。因此，如果薪酬不保密，团队成员之间相互比较薪酬后会走向一个结果——对现有薪酬不满意，这种不平衡的心态势必影响工作的积极性和效率。大多数时候，并不是薪酬实际很低，而是团队成员“认为很低”。这就造成了薪酬的严重浪费。

“薪酬保密制度”是优秀企业的普遍做法，但在律师行业“薪酬不保密”是普遍现象。对“薪酬是否需要保密”这个问题，在实践中有两种势均力敌的观点：支持“薪酬保密”的认为，薪酬保密可以减少团队成员之间不合理的攀比，有利于稳定情绪和队伍；认为“薪酬保密”不可行的认为，既然团队的创收、分配、提成都是公开的，那么薪酬保密毫无意义，公开薪酬反而可以增加内部竞争，刺激效能。事实上这两个观点的初衷是一致的，就是更好地激励团队成员。

但为什么会形成截然相反的两种观点呢？这是因为他们适用于两种不同的律所运营模式：提成制律所的独立律师不存在“薪酬”的概念，薪酬保密这一前提根本不成立；但提成制律所中的一体化团队，或者公司制律所，就必然会存在团队成员之间薪酬差异的情况，只要有薪酬差异存在，薪酬保密制度就应执行。

在我前十几年的企业人力资源管理从业过程中，所任职的外资企业、大型民营企业、国有企业以及香港上市公司，均执行严苛的薪酬保密制度，无论文化多么开放，都坚守薪酬“背靠背”的原则，曾有团队成员违反薪酬保密制度，被认为“严重违反企业制度”而被开除的案例。

当然，“薪酬保密”并不是追求100%的保密。第一，建立起保密的团队文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，铲除滋生不满情绪的土壤，让团队成员的视角从他人转向自身，更多地跟自己比；第二，薪酬保密的基础和前提是公开薪酬分配制度。“制度公开”是指所有关于薪酬制度的规定向团队成员公开，让团队成员理解团队的薪酬管理原则，例如薪酬带宽、调薪方式、晋升通道、任职资格、薪酬结构（例如：工资=月薪+绩效奖金+餐补+交通补贴+2个月年终奖等）、福利规定（例如：餐补50元/日、交通补贴 200 元/月等）、薪酬发放时间（例如：每月 8 日律所支付工资，其他部分 10 日支付等）。

最大限度地让团队成员了解薪酬制度，和薪酬保密并不冲突。保密的是“金额”，而不是“制度”。薪酬制度的公开可以减少因金额保密造成的猜忌，同时是在薪酬问题上对团队成员的充分尊重，强化每个岗位内部的良性竞争，从而增加对合伙人的信任度。薪酬保密工作看似容易但执行起来非常困难，需要从管委会到合伙人再到团队成员自上而下有统一的认识和认知，从律所管理制度层面予以规范。

薪酬浪费行为之五：慷慨随意地承诺

合伙人们在做薪酬调整时要关注一个非常重要的公式：

个人薪酬满意度=个人感知的所得/心理期望。

“个人薪酬满意度”是指团队成员对薪酬、工作内容、职业成长等因素的心理满意程度；“个人感知的薪酬所得”是指以上因素中个人感知到的激励；“心理期望”是指团队成员对个人所得的心理预期。因此，个人薪酬满意度和心理期望是负相关。如果合伙人过多地给团队成员“画饼”或者开“空头支票”，就会拉高团队成员的心理预期，例如“今年我们有一个非常好的薪酬优化方案”“今年创收高，年终奖不会低”“明年我们会大幅度加薪”，诸如此类拉高团队成员预期的说法，都很容易在调薪时造成毁灭性打击。

管理团队成员的“心理预期”是合伙人走向优秀领导者的必修课。在公司制律所或一体化团队中，因个人感知所得降低和心理期望过高引起的人才保留与激励方面的问题非常普遍。团队成员因为缺乏对内外部信息的了解，很多时候对薪酬的感知不能反映实际情况。即便律所在人力成本上的投入已经远远超出同类律所，但团队成员仍会觉得薪酬较低，这时候工作积极性就会下降，从而造成薪酬的实际浪费。

管理薪酬是一个系统工程，要从薪酬方案设计之初就开始关注，要让团队成员更多地参与其中，听取他们的意见和想法，并就薪酬优化工作的目的、期待以及律所的人才战略发展等，和团队成员深入沟通，并答疑解惑。

薪酬浪费行为之六：工资发给不合适的人

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出，“重要的不是支付报酬的多少，而是支付给什么人”。在实现团队变革及发展时，“人”不是最重要的财富，“合适的人”才是，合伙人要主动在团队中创造“勤者生存，懒者淘汰”的氛围，不能一味用“家”文化的借口去掩盖不愿意淘汰绩差团队成员的内心恐惧。

薪酬的第六大浪费现象非常隐蔽，贯穿于组织管理的供需平衡全过程。我经常遇到来访的合伙人问：“这个人能力不值他现在工资的价格，我都不太安排他重要工作了，但我不知道怎么办。”“那你为什么不淘汰他？”我总是会这样反问。

如果合伙人碍于各种原因，没有让不合适的人离开，付出的薪酬成本没有使他们发挥应有的价值，反而会导致团队变得臃肿而阻碍优秀的人施展才能。例如，在团队内部施行“一刀切”的薪酬方式，一位工作完成度高、业绩表现佳的主办律师工作五年都没有加薪或者年底和大家拿着一样的奖金，他的离职一定是早晚的事。我们要在日常定薪中实现“差异化”薪酬，将薪酬向优秀的团队成员倾斜，使其能力与贡献相匹配。宽带薪酬可以将同一职级不同素质人员的薪酬作差异化处理，也可以在不同职级上作同一薪酬激励操作。这样，才算得上是真正的公平。

薪酬浪费行为之七：低固定高浮动的薪酬结构

这个现象常见于提成制律所，基本模式为底薪+提成。本节不探讨提成制律所与公司制律所的分配方式，仅研究授薪制律师的薪酬结构。

现实中，团队如果采用“固定薪酬+奖金”的方式，固定薪酬一般不会高，靠奖金增加薪酬总数，奖金部分大多来自案件提成。在公司制律所或授薪团队中，团队成员会形成分工与协作，根据团队设置的不同，有些是基于案件业务类型的横向分工，也有些是基于一个案子不同阶段的纵向分工，如果浮动部分的奖金设置标准单一，就会导致团队成员为了获得更高的收入，过于关注奖金项下的工作内容，忽视不能直接带来薪酬增长的部分。例如一位辅庭律师的本职工作是完成案件的检索、分析、证据整理等相对基础的工作，但如果在这个岗位上设置了“案源奖”，很可能引导这位辅庭律师一心只想开拓案源，而耽误了固定薪酬的那部分本职工作，这时候他往往不会考虑团队的费用，造成团队整体成本的上升。

用浮动薪酬方式取得高薪的基本都是高年级律师，大部分低年级律师还处在低收入圈内。如果低年级律师每月的固定收入较低，甚至不能保障其日常生活，那么团队成员流失率就会上升。如果此时大环境出现波动或者短期内业务形势下滑，团队成员就很容易丧失信心，直接影响团队成员的归属感，无法吸引以及保留人才。

低固定、高浮动的薪酬结构，会让团队成员在某一团队创收高峰时出现假性敬业度高的现象。例如，案源充足时，团队成员事实上是在为自己拼命，与团队无关；业绩不好时，团队成员就在低薪的逼迫下作鸟兽散。

低固定、高浮动的薪酬结构对于律所或律师团队而言，就是浮动奖金早发和迟发的问题，但事实上并没有降低人力成本，反而造成团队成员很多的抱怨和不满。重要的是，在招聘过程中没有竞争优势。例如A律所设置的主办律师的薪酬结构是“2万元月薪+1~8个月绩效奖金”，历年奖金发放的比例均为5个月，因此律所实际为这位主办律师承担的薪酬为2万元×（12+5）=34万元；而B律所对同一层级主办律师的薪酬结构设置为25万元月薪+1~2个月绩效奖金，如表4-1所示：

我们不难看出，A律所的浮动奖金部分占了年度总金额的30%，而B律所只占了7%。A、B两个律所在实际支付团队成员薪酬上并没有太大差异，但是在月薪的给付上，B律所比A律所高了5000元人民币。试想，在律所品牌相当、业务体量相同的情况下，一位应届毕业生会如何选择？显而易见。我在本书“招聘管理”部分强调了“选择优秀”的管理理念，如果因为薪酬设置不合理导致在人才管理的第一步选人上就落后于其他律所或团队，后续将产生各种不良的恶性循环。

当然，有一部分律所主任或合伙人会认为，高占比的浮动薪酬可以激发团队成员的斗志，让他们更加努力地创造高业绩，高业绩和高薪酬是正比例关系，团队成员从自身创造的价值中赢得奖金，非常公平。这个观点看似很有道理，但这只适合提成制律所或崇尚明星主义的团队，这种强调个人单一业绩的激励方式，不适合公司制律所和一体化团队。

无论是非合伙人的薪酬管理还是合伙人的分配制度管理，都是律所管理的一大难点，也是最敏感的人力资源管理内容。许多律所主任或合伙人都千方百计地想要设计出一套完美的薪酬激励方案，从我个人经验来看，适配的薪酬体系不是寻求标新立异或引领行业先驱的方案，而是将现有薪酬体系的各个环节执行得更加精细，减少或消除上述薪酬浪费的七大现象。