张斌:可复制的律所一体化运营是怎样建成的?

作者 | 编辑部出品

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作者丨亚哲、晨玉

来源丨哲响

有着不少业务上卓有成就的律所主任们,当面对律所发展、骨干培养、用人留人、品牌建设、知识管理等问题时,可谓是百味杂陈、几把心酸、欲言又止。中国律师行业经历了40多年的沧桑变化,管理的问题似乎总在被讨论,却始终无解。难道,真的没有“典型范本”值得借鉴和参考?真的没有哪家的先进管理成果,可以在全国复制?


一家律所,如果能让你在接待中感受到热情与友善,沟通中感受到职业与责任,共事中感受到勤勉与周到。不单单把某一件大事做好,更能够做好一系列的小事,那么很大程度上是源于“组织的力量”。

张斌主任表示,卓建所做的一切尝试都是绝大多数律所可以学习的,而且,很容易学得懂、学得会。而这套“可复制的律所模式”可以凝炼成三句话:高效的决策体系是保障、灵活的管理机制是动能,体系的文化建设是灵魂。以下内容由张斌主任谈话实录整理,现分享给大家,希望有所帮助。

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张斌

广东卓建律师事务所创始合伙人、深圳市律师协会会长

01


保障:高效的决策体系

决策体系,是整个律所发展的“大脑”,掌控着律所发展的方向、路径与机遇。

但在大多提成制律所中,因为组织形式较为松散,合伙人各有所需,所以在决策上,往往会出现悬而不决,决而不行等问题。毋庸置疑,这对于律所的正向发展来说,一定是致命的。

所以,在我看来,一个科学的决策体系,应该是集众多智慧于一体,兼顾了效率和公平的体系,不仅要保证律所骨干成员的参与感,也要兼顾其平衡性,不能为了追求效率,让律所成为“一言堂”,也不能为了照顾多方的体验和感受,耽误了发展的最佳时机,因此,我们在卓建所内调整了三级合伙人会议的决策权益,实践了分权制衡的治理体系。

三级合伙人会议方面,和大多律所一样,我们拥有全体合伙人会议、高级合伙人会议以及创始合伙人会议。但关于这三级会议的权益,我们做了不同的设定,形成了三级三权分立的决策制度。

其中,全体合伙人会议,拥有最高决策权,相当于公司的股东大会;


高级合伙人会议,拥有除全体合伙人会议决策事宜外的重大事项的决策权;


创始合伙人会议,则拥有高级合伙人决策事项之外事项的决策权,以及在高级合伙人会议形成僵局时的决定权和高级合伙人会议决议偏离律所发展轨道时的否决权,相当于公司的董事会。


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三级三权分立的决策制度设立,一方面是为了让更多的律所骨干参与律所事务决策,充分放权,实现共担共管,提升决策效率;另一方面,也是让三者之间存在一定的制衡关系,避免权力的集中和专断,一定程度上也保障了决策的公平。

特别值得一提的是我们引入了股份制,所有合伙人的表决权是依据合伙人所持有的股数计算,不是一人一票表决,有效地解决了决策容易出现僵局的问题。

在实践中我们发现,三级三权的形成一定意义上加速了律所内部管理事宜的决策,避免了无端的反复拉扯。

比如,律所中最难拍板的“用钱”问题,我们规定10万-50万区间的花费由高级合伙人会议决策即可,尽量减少了反复的上会讨论,更有利于相关事项的落地执行;再比如,人才招引方面,创始合伙人会议则有权力开启特殊快捷招聘通道,更有利于律所人才梯队建设,避免人才流失。


而在治理体系方面,在三级合伙人会议之下,我们还仿照企业模式,设立了管委会和监事会,希望这三个板块实现分权制衡。

三级合伙人会议作为权力机构,主要负责律所相关事宜的决策;


管委会作为律所的执行机构,主要负责律所的经营运营,下设7个专门委员会负责律所的日常管理;


监事会作为监督机构,则主要负责对所内重大事项的决策、重大财产的购置、处分及相关制度的运作予以监督。


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在这个飞速发展的时代,机遇转瞬即逝,没有时间可以浪费在反复的商讨、没完没了的开会上,在兼顾了效率和平衡的前提下,实现高效化的决策,可以说是实现律所发展的保障。
例如,律所搬迁我们就采取了管委会和创始合伙人会议先行调研,提出方案,经创始合伙人会议决议通过后再上高级合伙人会议。当然在上高级合伙人会议之前我们内部也做了充分的沟通,甚至邀请部分高级合伙人参与调研。

我认为中国式的律所治理不能搞简单的票决,而是要搞协商民主,在商量中完善方案,在商量中达成共识

02


动能:灵活的管理机制
在律师行业,仍然有人会将一体化运营机制与分配机制画上等号,但事实上,更进一步的一体化运营应该超脱出分配这一范畴,在律所内部进行统一的资源调配、分工协作,发动律所内部所有人力、物力,通过流程化的管理机制,实现真正的共建共享。
在所内,我始终倡导要尽力实现全员共治,让每一个成员都成为律所的“主人”,调动大家的积极性,只有这样,才能尽可能地避免一体化运营下“搭便车”、“吃大锅饭”等弊端的出现。所以,卓建做了一系列管理的实践和调整。
首先,我们在律所内部进行了“大部制改革”,将冗杂的30多个部门打散重组,砍掉了业务、功能重叠的部分,留下律师发展必备的10大专业部门作为律所发展的主体。规定部门由团队组成,律师个人进入部门的前提是进入团队,从而进一步实现团队化、专业化发展。
当然,为了更好地成就律师,发展律所,我们还建立了战略与发展、培训与律师发展、文化与宣传、分所与国际化、纪律与律师考核、业务指导等委员会,以及一体化运营中心,统称专门委员会,分管律所公共事务;以托十大专业部门建立十大专门委员会负责专业领域的开拓和发展

7大专门委员会和10大专业委员会就像是飞机的两个翅膀,帮托着10大专业部门稳步前行,形成了“一体两翼”的律所发展格局

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其次,如果说大部制的改革进一步推动了律师团队化发展,那么,所内“一专两辅”模式的提倡则进一步推动了律师专业化的精进。
随着经济、社会的高速发展,法律服务市场也在飞速转型,曾经的“大而全”“万金油”模式已经无法满足日渐细化、精益求精的专业需求。所以,我们倡导所内律师原则上只有一个主业务和两个辅业务,做精做深,打磨专业化。
当然,和所有专业化团队一样,我们的团队也会出现非专业业务取舍的两难选择,对此我们并不强求团队放弃他专业的业务,而是设立了协力团队制度。
这是一种跨团队合作机制,不同专业的律师,组成一个协作团队,大家可以相互推荐、引荐业务,在所内形成了一个你中有我,我中有你,相互协作,相互引荐的内部市场,让所有人都能参与到业务的发展交互中去。
最后,除了所内市场需要进行全员交互外,其实整个律所的发展和管理也都需要调动大家的积极性,建立内部链接,这一点,可以将其理解为企业管理中的“阿米巴模式”

如何有效链接所内成员,我们主要从战略目标执行激励这两方面入手。

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战略目标方面,我们会将律所的整体战略目标按照职能内容划分为不同模块,下达到相应的部门、专业委。具体部门、专业委接到目标后,还需要制定具体的工作计划,责任到人,让每一个人都参与到律所目标的实现中来。
执行激励方面,所内独创了公共建设积分制度,让参与公共事务可量化,并形成了正向激励。通过将积分和管理、升降评级挂钩,鼓励所内成员参与律所建设,有效地调动了律师律所共治方面的积极性,提升了参与感,律所的很多考核与评价均与公共积分挂钩。
大多律所出现人心不齐、独立作战的原因主要在于律师在所内没有找到自己的归属感,没有深度参与律所建设。律所的发展不能靠硬管,而要通过灵活多变的制度、方法激发律师参与,让律师通过参与管理看到自身发展的更多可能性。

03


灵魂:体系化的律所文化
我们常说,一方水土,养一方人,尽管有关律所文化的定义,行业内始终没有一个明确的答案,但在我的理解中,律所文化就像是那一方水土,影响着律所发展变革的方式和特色。
所谓律所文化,是精神层面的一种意识形态,是律所成员整体的价值共识,能够凝聚所内力量共同向前,调整着律所模式的发展变革。你可以把它理解为我们熟知的森林生态体系,其存在总是无形中调节甚至决定着森林内部动物、植物的存亡生长。

当然,15年来,卓建的律所文化也在不断地更新迭代,最终形成了以家文化、学习文化、团队文化为一体文化生态体系。特别乔迁新址后,融入了法律博物馆的概念,更是将卓建文化由“小我”融入“大我”,让客户和社会对卓建有了更深刻的认识,产生了意想不到的效果。

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家文化,是卓建建所之初就埋下的文化种子。在提成制律所身上,我们经历了太多的聚合离散,这正是因为提成制律所没有在律师之间、律师和律所之间形成有效的情感连接。
其实,律所不仅仅是所内成员工作的场所,同样也是大家生活、社交的平台,所以,在卓建刚刚成立之时,我们就坚定将以人为本的理念放在首位,营造所内“家氛围”。

卓建会在每个月的最后一个星期四,为大家举办卓建集体生日会;结合所内律师的兴趣特长,组建了卓建乐队、合唱团、篮球队、足球队、高尔夫球队等俱乐部;会利用节假日组织律师家庭旅游活动,促进律师与律师之间、家属与家属之间的沟通交流;会针对有生存、发展压力的青年律师制定支持计划,帮助青年律师成长发展……


近15年来,家文化的建设,让卓建的发展拥有了深厚的“群众基础”,进一步增强了所内律师的黏性,保证了律所工作的稳定性、持续性、发展性,为律所革新打下了一定的基础。
学习文化,是我们结合社会、市场发展,认为律所应该拥有的另一重属性——学校,律所应该成为律师学习成长的舞台。

作为知识密集型行业,法律行业的服务需求随势而动,如果不能保持持续学习,就无法为客户提供周到的专业服务,要知道律师“一招鲜吃天下”的时代早已过去。

为此,我们组建卓建律师学院,聘请业务专家、教授,为所内、所外律师提供系统培训;开发“同学讲堂”“青年律师成长之路”“卓建论道”“法律名人大讲堂”等学习板块,为所内律师提供学习交流契机;建立卓建学习之星奖项,激励律师持续学习。


学习文化的建设,一方面,在律所内部形成了良好的学习氛围,提升了律师成员的专业技能,有效地提升了律师个人和律所的品牌口碑;另一方面,学习交流的过程中也进一步提升了律所内部的凝聚力,让团队变得更加紧密,一定意义上,更有利于推动律所变革、战略目标的实现。
团队文化,则是应律所、律师发展需要诞生的第三种文化。团队化和专业化就像是一个硬币的两面,如果仅有专业没有团队,那只能是一个专业律师,终究独木难支;如果只是团队,没有专业,那也只是一个单纯的团伙,只是大家搭伙工作罢了。

所以,我们始终坚持“有组织地工作”,坚持组建紧密团队。

律所除了从人力、财力、物力等方面支持专业律师发展,还会为其提供规划制定、人才招揽等服务;根据团队业务发展需要,启动了“海星计划”,培养团队带头人和业务骨干;对外引进专业人员或团队,对律所薄弱的专业领域实施“猎鹰计划”,精准帮扶团队发展。


随着法律服务市场的发展,单打独斗注定未来渺茫,只有团队作战才能实现律师及律所的最大化发展。
我常常将卓建的发展成长比作是树木的生长,随着时间的累积,会留下一圈圈的年轮,留下珍贵的印记。15年来,我们始终坚持文化建设,并根据律所规模发展,不断调整、更新文化范畴,至此才有了家文化、学习文化、团队文化这三棵大树的成型。

行业内总将一体化运营视为提成制律所未来发展的解药,但大多一体化律所往往将重心放在了薪酬分配一体化上,事实上,真正的一体化运营,不应该只局限于分配制度上,更应该率先从文化建设入手,凝聚人心。

04


写在最后

曾有主任掏心窝地告诉我,管理这件事,是解决“人和组织”的问题,地域、文化、时期、人员、场景等要素的差异,导致了管理背后所需的招法就不同,很难复制和效仿。

但从卓建所得发展身上,我看到了一条可以复制的路。一直以来,张主任都十分乐于将自己探索的管理经验毫无保留的在业内进行分享。

其实,《律所一体化运营的卓建实践》一书就是卓建所15年来对于律所管理探索的“笔记”,在我看来其价值点有三:一是,以卓建律所的实践案例为样本;二是,记载了具体的做法还有对应的文本和说明;三是,客观的纰漏了过程中的试错与调整。

卓建律所的发展就像是一个一体化提成制律所的样本教程,从组织到框架,从战略到执行都几乎透明的展现在了行业内。

正如张斌主任所言,一个行业如果不开化,便永远没有未来,律所的管理之道只有拿出来和大家分享、交流,才有更进一步的可能和空间。


END



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